Commercialiser la récolte en maîtrisant le risque prix

« Pour se sécuriser face au risque induit par la variation des prix de marché des céréales et oléagineux, nous nous positionnons sur le marché à terme, explique Laurence Packo, contrôleur de gestion de la Scara. Mais cet outil peut aussi générer d'autres risques comme la spéculation ou le risque financier dû aux immobilisations importantes de capitaux que cela peut nécessiter. » Face à ce constat, lorsque Coop de France élabore une charte de bonnes pratiques « gestion du risque prix » en 2013, la Scara est une des premières coopératives à s'y engager. Ayant rempli les quinze engagements en trois ans, sa démarche est certifiée après un audit externe en juin 2016.

IDENTIFIER LES POPULATIONS CIBLES

Il faut identifier les personnes concernées par la gestion du risque prix avec d'une part les « politiques » à savoir le CA, d'autre part les opérationnels intervenant sur la commercialisation et la couverture sur le marché à terme, et enfin le contrôleur de gestion. Deux instances permettent d'échanger sur l'application du cadre de gestion : un comité de gestion opérationnel (DG, responsable commercial céréales, responsable du pôle céréales, contrôleur de gestion) et une commission comprenant six administrateurs délégués par le CA. « Nous avons ensuite identifié les informations qui devaient circuler entre ces trois équipes. »

CERNER LES RISQUES

Tous les risques pris par la coop ont été listés. « Une quinzaine au total. Cela va au-delà du risque lié au Matif. Il y a par exemple le risque climatique comme en 2016 où il manquait la qualité et 40 % du volume habituel, ou encore celui de ne pas être payé par un client. » La charte demande ensuite d'établir une procédure de fixation du prix d'acompte, et des compléments de prix, qui doit prévoir une analyse du risque associé à cette fixation. « Cela existait plus ou moins, mais la charte nous a permis de formaliser les choses », précise Bernard Iweins, responsable commercial céréales qui s'aide d'un logiciel pour simuler son exposition financière.

UN CADRE POUR FIXER LES LIMITES

« La mise en place d'un cadre pour gérer ces risques, c'est le coeur de la charte », note Laurence Packo. « Il fixe par exemple les limites (nombre d'options, sommes financières immobilisées...) dans lesquelles je suis autorisé à utiliser le Matif », poursuit Bernard Iweins. « Nous avons affiné ces limites, afin que notre responsable commercial ait la liberté d'agir tout en ayant un risque supportable pour la coopérative », précise Laurence Packo. Ce cadre de gestion définit aussi les limites d'engagements globaux en volume sur le marché physique, le rythme de commercialisation au cours de la campagne, qui contrôle, et comment le reporting doit se faire... L'idée est que le responsable commercial ne soit pas seul à décider. « Quand je dois aller au-delà du cadre de gestion en raison d'une situation exceptionnelle comme la récolte 2016, c'est après discussion avec le comité opérationnel, puis la commission qui a un droit de véto, explique Bernard Iweins. C'est rassurant pour moi car certaines décisions peuvent engager fortement la coopérative. »

Chantal Urvoy